La propagación del COVID-19 provocó en las áreas de Recursos Humanos la necesidad de tomar decisiones rápidas y aplicar modalidades como el trabajo remoto, con el fin de resguardar la seguridad de los colaboradores. Según los expertos, algunas de estas tendencias se mantendrán y representarán un gran desafío tanto para las empresas como para los trabajadores.
En la actualidad los líderes de Recursos Humanos afrontan un nuevo escenario y evalúan sus estrategias de planificación, gestión y desempeño, ante la avanzada del trabajo remoto. Según el estudio “El trabajador digital” de Citrix, en 2019 el 62% de las empresas de Latinoamérica no les permitían a sus colaboradores trabajar de forma remota, mientras que hoy la gran mayoría lo ha impuesto como algo obligatorio y con evidentes ventajas. Un reciente estudio realizado por la misma empresa, reveló que el 53% de los trabajadores siente mayor flexibilidad al trabajar desde casa, 47% percibe que es más productivo y 45% quisiera hacerlo con más frecuencia.
Ante este escenario, digitalizar diversos aspectos como la gestión de personas, así como también la automatización de ciertos procesos en las empresas, se ha vuelto fundamental. Según una reciente encuesta de Gartner, el impacto del COVID-19 repercutirá en el futuro del trabajo en las siguientes dimensiones, en donde la tecnología juega un rol clave:
Aumento del trabajo remoto: Probablemente el 48% de los colaboradores sigan teletrabajando después del COVID-19, por lo que es fundamental que las empresas identifiquen las competencias críticas que sus colaboradores requerirán para operar a distancia. “Las herramientas de geolocalización aportan a la seguridad y calidad de vida de los colaboradores y son muy útiles para los gerentes y líderes para hacer una gestión más eficiente del recurso humano en las etapas de desconfinamiento”, señala Nicolás Hanckes, gerente de operaciones de hcmFront, plataforma integral de soluciones para la gestión de personas.
Recopilación ampliada de datos: El 16% de los líderes están empleando nuevas tecnologías para monitorear a sus colaboradores. Muchos han optado por metodologías como People Analytics, que según Deloitte, es considerado como un elemento de alta prioridad por el 71% de las compañías. “People Analytics permite hacer un seguimiento de la productividad o incluso ayudar a mejorar el compromiso y el bienestar de los colaboradores, a partir de la recopilación y análisis de datos, lo que se traduce en una operación optimizada”, agrega el experto de hcmFront.
Más trabajadores eventuales y empleos temporales: El impacto económico de la pandemia provocó que muchas empresas redujeran sus gastos, optando por desvinculaciones y diminución de salarios. Pero también las llevó a implementar otros modelos de trabajo, como la contratación de trabajadores por proyecto, freelance o con jornadas flexibles. Según Gartner, el 32% de las organizaciones está reemplazando a sus colaboradores a tiempo completo por trabajadores eventuales.
El empleador como red de seguridad social: La pandemia ha revelado el rol de las empresas en cuanto al bienestar financiero, físico y mental de sus colaboradores, apoyo que considera asistencia monetaria, horarios de operación ajustados y disposiciones especiales para quienes están a cargo del cuidado de sus hijos. Pero también considera acciones para el retorno seguro. “Hoy existen software capaces de filtrar, a través de los datos demográficos de cada colaborador, para identificar quienes tienen menos probabilidades de contraer el virus al volver a trabajar de forma presencial o a qué sucursal reubicarlos, en caso de ser necesario un cambio”, indica Hanckes.
Separación de habilidades y roles críticos: Antes de la pandemia los roles críticos se relacionaban estrechamente con las habilidades o capacidades que una compañía requería para alcanzar sus objetivos estratégicos. Hoy, las empresas han descubierto una nueva categoría de roles críticos: los que son críticos para el éxito de los flujos de trabajo esenciales. Para esto es necesario fomentar en los colaboradores aquellas habilidades que abran oportunidades para su desarrollo profesional y que sean de ayuda para la empresa.
Re-humanización del trabajo: Los líderes de Recursos Humanos deben fortalecer su inteligencia emocional, empatía y comunicación con sus subordinados, entre otras habilidades blandas, considerando a los colaboradores, primero, como personas, antes que trabajadores. “Los softwares de RR.HH. resultan ser un gran aliado en este trabajo, ya que permiten realizar encuestas y medir el clima laboral; además de ser capaces de analizar los datos de los colaboradores para identificar su grado de satisfacción, compromiso y productividad”, enfatiza Hanckes.
Empleadores de primer nivel: Tanto colaboradores como posibles candidatos juzgarán a las empresas por la forma en que trataron a sus trabajadores durante la pandemia, lo que a su vez beneficiará a aquellas que tuvieron buenas prácticas en la gestión de personas. Por esto, los líderes deben considerar el impacto a largo plazo que pueden tener algunas decisiones urgentes tomadas hoy, como son aquellas relacionadas con las diminuciones salariales y con el personal desvinculado.
Ser una empresa resiliente: Ante los imprevistos del COVID-19, las organizaciones resilientes fueron capaces de responder mejor y reestructurarse rápidamente, de acuerdo al análisis de Gartner. Por ello es importante que los líderes participen del diseño de roles y la creación de sistemas de trabajo flexibles, a fin de garantizar que todos los colaboradores sean considerados cuando la compañía implementa nuevos flujos de trabajo. Para esto, los roles y estructuras organizacionales deben orientarse a los resultados, lo que aumentará la agilidad y la flexibilidad de la empresa.
Incremento de la complejidad de la organización: Tras la crisis financiera provocada por el COVID-19, muchas empresas optaron por realizar fusiones y adquisiciones, mientras que otras fueron nacionalizadas para lograr dar continuidad a sus operaciones y poder subsistir. Una vez termine la crisis, es probable que vuelvan a aumentar las fusiones, adquisiciones y nacionalizaciones de empresas. Esto porque las compañías requieren ampliar su diversificación geográfica e inversión en mercados secundarios, con el fin de mitigar y gestionar el riesgo en tiempos disruptivos. Esto, a su vez, provocará una mayor complejidad en la gestión organizacional con nuevos desafíos para los líderes y las áreas de RR.HH.
